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企业项目化管理的经营之道
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企业项目化管理的经营之道课程,旨在帮助学员控制风险、对不同的工作任务可改进、协调和控制,能把握工作的重点;建立降低成本、增加收益的工作环境和规范的管理体系;及时掌握企业项目的实施状况,提高实时及科学决策的能力;具备成功的思想和态度、将复杂问题拆解成简单问题处理。
项目化管理项目化企业经营经营

企业项目化管理的经营之道课程特色与背景

收益
   1.加快进度,缩短任务时间10%以上,降低成本10%~20%以上。
   2.控制风险、对不同的工作任务可改进、协调和控制,能把握工作的重点;
   3.建立降低成本、增加收益的工作环境和规范的管理体系;
   4.及时掌握企业项目的实施状况,提高实时及科学决策的能力;
   5.项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向;
   6.具备成功的思想和态度、将复杂问题拆解成简单问题处理。

课程大纲

项目可大可小。大到国家承办奥运会,小到朋友之间的一次聚会,都是项目。实际上,政府、企业的大部分事务都是以“项目”的形式运作的。
第1章 打开3个问号
1.项目管理是怎样一门课程?
  如何“准、快、好、省”的搞定一件事。
2.为什么有人会错误地认为“项目管理”就是“工程管理”?
○ 起源于建筑;    ○ 鲁布革冲击。
3.项目管理体系包括哪些内容?
○ 49个过程;     ○ 5大过程组;    ○ 10门功课。
第2章 项目化
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项目化经营管理之道  广州 2018/11/10(2天)

pk10北京赛车 www.cc8g.com.cn 项目化经营管理之道培训,内容主要有项目管理体系包括哪些内容,项目化经营管理之道,项目选择与定义,项目选择方法,项目执行与监控,项目收尾与后评价等,旨在使学员掌握项目化经营管理之道技能。

高级项目管理培训  北京 2018/11/12(3天)

高级项目管理课程培训,内容涉及项目管理和项目化管理,针对项目经理和项目组员的时间管理,几个有效的质量控制工具,项目管理成熟度的模型,项目的计划和控制技巧,冲突管理与团队执行力,出色的项目管理和成熟的项目管理概述等,旨在使学员掌握高级项目管理技能。

KCSM-大客户销售策略和项目化管理  上海 2018/12/19(2天)

KCSM-大客户销售策略和项目化管理课程,旨在帮助学员掌握流程化大客户销售策略,将销售策略镶嵌在客户购买行为里,掌握一个严谨的大客户分析方法,实现掌控客户营销的全程管理,掌握相应的大客户销售技巧,全面提升销售技能和服务技能;,有效建立一个稳固的销售客户关系平台,实现与客户共同成长等。

经营
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战略人力资源管理  北京 2018/11/1(2天)

一个公司要想在经营业绩方面获得突破性发展,并且持续倍增,人是其中至关重要的因素,如何做出关于人力资源管理的战略决策,从而保证公司业务目标的实现,是各级管理人员持续关心的话题。战略人力资源管理课程从各个关键决策点进行讨论,利用先进的管理理念和模型,给你提供决策的思路,为您的成功助一臂之力。

非财务人员的财务直通车  北京 2018/11/1(2天)

非财务人员的财务直通车课程,旨在帮助学员把握财务逻辑,读懂财务语言,加强企业决策者与财务部门之间的沟通,读懂财务报告,理解企业各部门的经营活动如何影响企业的业绩表现,掌握营运资金、成本、预算、风险管理等工具、为日常管理把握方向等。

职业秘书的实用技巧  北京 2018/11/5(2天)

在竞争愈演愈烈的全球化市场,企业的生存环境和经营模式日益变化,企业的管理者为适应市场的快速变化,提升管理效率,对自己的助手——秘书寄予了更高的期望,提出了更高的要求。而一位优秀的秘书,应能立足本职工作,成为决策者的左膀右臂。如何成为一个成功的职业秘书,职业秘书的实用技巧课程为您提供了许多需要具备的职业化素质和良好的工作技能。

华为战略—经营管理实战班  深圳 2018/11/5(2天)

华为战略,经营实战班课程培训,使学员学习华为顶层设计,学华为管理创新,更学华为的任正非领导力和企业家精神,掌握华为的管理工具,学习华为立体式成功之道,除了“术”的层面,还有“道”的层面,真正打造出真正以客户为中心的体系!

管理之道
1.什么是“项目”?
为创造独特产品、服务或成果而进行的一次性工作。
2.什么是“项目管理”?
将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中,以达到项目要求。
3.什么是“项目化经营管理之道”?
○西方科学+东方艺术     ○搞定事+摆平人    ○规则+变通
第3章 项目立项
1.项目产生于需求
需求识别技术:○专家判断  ○访谈  ○问卷调查  ○标杆对照  ○文件分析   ○观察  ○原型法   ○头脑风暴   ○焦点小组  ○名义小组技术
2.需求的确认
需考虑:○紧迫性   ○合规性   ○战略一致性   ○可实现性   ○效益、风险等
3.多方案生成技术
○头脑风暴      ○横向思维     ○逆向思维
4.项目选择方法
  定性分析:○质疑委员会  ○同行评议  ○方案对比  ○多标准决策分析   
定量分析:○回收期  ○回报率   ○净现值    ○益本比    ○保本点
5.项目定义
○定义模板  ○SMART原则  ○实例
6.签发项目章程
○项目概述  ○立项理由   ○评价标准  ○可交付成果  ○里程碑进度 
○批准的预算   ○质量要求   ○风险程度  ○主要相关方  ○审批权限    
○完工(退出)标准  ○项目经理及其权限    ○签发
第4章 项目规划(10方面)
1.范围管理规划
○范围基准:范围说明书、工作分解结构WBS 、WBS词典  ○范围管理计划
2.进度管理规划
○活动定义  ○活动排序  ○活动时间估算   ○制定进度计划:网络图、甘特图、
里程碑图    ○进度基准  ○进度管理计划
○相关技术:紧前关系绘图法PDM、关键路径法CPM、帕金森定律(学生综合征、
拖延症)、时间管理四象限、应对反授权
3.成本管理规划
○成本估算   ○成本预算   ○成本基准    ○成本管理计划  ○相关技术:
类比估算、参数估算、自下而上估算、储备分析、投标分析、专家判断
4.质量管理规划
○质量管理计划:质量方针、质量标准、质量责任、质量评审、
过程改进    ○相关技术:益本比分析、标杆对照、实验设计、质量成本、调查
表、排列图、因果图、对策表、控制图、直方图、流程图、散点图  
5.资源管理规划
○资源管理计划:资源估算与获取方法、角色与职责、组织模式、成员管理、团
队建设方法、认可与奖励、监控资源使用、团队章程  
○项目经理权力来源   ○彼得定律   ○华为模式
6.沟通管理规划
○沟通管理计划:Who? When? Where? What? Way?
○沟通方法:交互式、推式、拉式  ○沟通技术:正式书面沟通、正式口头沟通、
非正式书面沟通、非正式口头沟通   ○沟通5C原则
7.风险管理规划
○风险管理计划:原则、角色职责、时间及预算、风险类别、概率影响定义、
概率影响矩阵、相关方风险喜好、报告格式、追踪流程。
○风险识别:文件审查、头脑风暴、德尔菲技术、访谈、核对表、假设分析、
图形技术、态势分析、过程跟踪分析  ○风险定性分析:概率影响评定矩阵
○风险定量分析:访谈、敏感性分析、期望货币值分析、决策树分析
○规划风险应对:回避、缓解、转移、开拓、提高、分享、接受、上报
○墨菲定律
8.采购管理规划
○采购管理计划:自制外购?识别卖方、采购文件、采购方法、合同类型、选择
供方、谈判签约、假设与约束、合同管理、支付货款、采购审计、处理违约、合
同收尾、管理文档。
○采购工作说明书:规格、质量、数量、价格、供货时间、地点、运输、支付 
○招标文件:信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书 
○供方选择标准:资质、交付、技术、价格、财务、经验、培训
9.相关方管理规划
相关方管理计划:○相关方登记册  ○相关方分析  ○相关方管理策略
10.项目变更管理规划:
变更流程:识别-评价-多方案-选择-申请-征求各方意见-审批-执行-验证效果
第5章  项目执行(重点关注10过程)
1.指导与管理项目工作:
○开工会议    ○缺陷补救、纠正措施、预防措施
2.管理项目知识:
○知识分:显性知识、隐性知识   ○两项工作:分享知识、知识系统化 
3.获取资源:
○多标准决策分析  ○预分派    ○谈判    ○招募    ○虚拟团队
4.建设团队:
○塔克曼阶梯理论   ○团队建设技术:人际关系、培训、团队活动、制定规则、
集中办公、沟通技术、认可与奖励
5.管理团队
○观察交流  ○绩效考核   ○情商   ○影响力   ○领导力   ○冲突管理
6.管理沟通
○沟通模型     ○沟通媒介  
7.实施风险应对
○专家判断     ○影响力      ○项目信息管理系统
8.管理采购
○招投标流程
9.管理相关方参与 
○专家判断  ○会议 ○沟通 ○谈判 ○观察与交谈 ○冲突管理 ○规则
○需求模型  ○马斯洛五个层次需求理论   ○需求冲突如何权衡
○相关案例:习大大布局钓鱼岛、宋江摆平众好汉  ○如何“又真又美”
○如何解决两难:一分为二合为三
10.管理质量 
○核对单○审计○面向x的设计○数据分析○问题解决○数据表现○质量改进
第6章 项目监控(重点关注12过程)
1.监控项目工作
○绩效审查   ○偏差分析   ○纠偏行动    ○实施变更
2.实施整体变更控制
○综合评审   ○审批变更   ○审批权限
3.确认范围
○实地检查   ○投票裁决   ○不同于“控制质量”
4.控制范围
○偏差分析   ○趋势分析   ○严防:范围蔓延、镀金  ○不同于“确认范围”
5.控制进度
○关键路径法 ○绩效审查  ○挣值法  ○燃尽图  ○数据分析  ○追赶进度
6.控制成本
○挣值法:3指标、绩效考核4公式、完工预测4公式
7.控制质量
○控制影响质量6要素
8.控制资源
○谈判○影响力○绩效审查○备选方案分析○益本比分析○趋势分析○问题解决
9.监督沟通
○观察与交谈   ○会议   ○相关方参与评估矩阵  ○信息管理系统
10.监督风险
○风险审查会   ○储备分析  ○技术绩效分析    ○审计
11.监督采购
○检查   ○挣值分析  ○趋势分析  ○审计  ○绩效审查   ○索赔
12.监督相关方参与
○相关方分析  ○相关方参与评估矩阵 ○根本原因分析 ○备选方案分析
○沟通     ○人际关系能力
第7章 项目收尾与后评价
1.项目收尾工作:
○完成剩余工作 ○成果验收 ○成果移交 ○分发报告 ○合同收尾 ○收集建议 ○迎接检查 ○整理文档 ○分享知识 ○庆功会 ○释放资源 ○人员分流
2.项目后评价报告:
○项目综述     ○过程评价     ○效果评价    ○结论与建议

课程主讲

于老师
   北京大学 传统文化与现代管理研究室 研究员;
   北京大学 经济学院 特聘教授;
   美国管理科技大学 特聘教授。
   荣登讲坛之前,曾在机械、粮油、投资、咨询等领域担任过企业高管。

课程对象

董事长、总裁、总经理、决策层高管、首席执行官、等参与公司战略制定的高层领导
备  注

课程费用:3800元/人

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课程主题:
企业项目化管理的经营之道
课程编号:203486 
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